查看详情>> 1．商业银行的组织形式 商业银行的组织形式有两种：第一种是银行有限责任公司，股东以其出资额为限对银行的债务承担责任，该银行以其全部资产对外承担责任；第二种是银行股份有限公司，银行的全部资本划分为等额股份，股东以其所持股份为限对银行承担责任，银行以其全部资产对外承担责任。 为了适应竞争的需要，商业银行可以在我国境内外设立分支机构，商业银行设立分支机构须有一定的资本，商业银行总行应当按照《商业银行法》和银行章程的规定向分行拨付营运资金，拨付给分支机构的营运资金额的总和，不得超过商业银行总行资本金总额的60%，商业银行的分支机构不具有独立的法人资格，总行对其分支机构实行全行统一核算，统一调度资金，分级管理的财务制度。各分支机构在总行的授权范围内开展业务，对外先以自己经营管理的财产承担民事责任，不足部分由总行承担。 2．商业银行的经营原则 商业银行实行自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束，在经营活动中要坚持以下原则： （1）“三性”原则，即安全性原则、流动性原则和效益性原则。 《商业银行法》第四条规定，商业银行以安全性、流动性、效益性为经营原则，实行自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束。 《商业银行法》规定商业银行的资金只能投资国债资产，而不能投资公司债券，以保证银行资产在投资上的绝对安全。

查看详情>> 4.2.1产品开发主体信息 在产品要素中，与理财产品开发主体相关的信息主要包括理财产品发行人、托管机构和投资顾问等。 1.产品发行人 产品发行人是指理财产品的发行主体。一般而言，银行理财产品是由商业银行自己开发的。商业银行利用自身的资源和专业技术进行理财产品开发，开发后的理财产品通过自己的渠道面向客户销售，理财产品的开发商和销售商身份一致，理财产品的发行人既是产品的开发商也是产品的销售商。随着专业分工和银行间合作的深入，一些银行委托其他银行代理开发理财产品，理财产品的开发商和销售商身份开始分离，为了保证理财产品品牌的独立性，产品发行人可能会是理财产品的销售商。 2.托机构 为保证理财产品所募集的资金的规范运作和安全完整，理财产品往往作为委托方选择一个独立机构作为资产托管机构，来管理理财产品所募集的资金(委托资产)。一般而言，资产托管人主要由符合特定条件的商业银行担任。其职责主要包括:安全保管委托资产，根据投资管理人的合规指令及时办理清算、交割事宜；负责委托资产的会计核算和估值，复核、审查投资管理人计算的资产净值:及时与投资管理人核对报表、数据，按照规定监督投资管理人的投资运作；定期向委托人和有关监管部门提交托管报告和财务会计报告；法律、法规规定的其他职责。 3.投资顾问 为提高理财产品的资金管理水平，一些商业银行往往根据需要为理财产品聘请投资顾问。在这里，投资顾问是指为商业银行理财产品所募集资金（如理财资金成立的信托财产)投资运作提供咨询服务、承担日常的投资运作管理的第三方机构，如基金、阳光私募基金、资产管理公司、证券公司、信托公司等。投资顾问在理财产品中所提供的顾问服务内容主要包括:提供投资原则和投资理念建议；提供投资策略建议；提供投资组合建议；提供投资计划建议；提供具体投资建议以及约定的其他投资顾问服务。

查看详情>> 作为调停者要注意的问题 当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色。 作为调停者，要注意避免出现下列错误： 两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。 对矛盾双方的一方表示赞同，从而引起另一方的不满。 自己的情绪比冲突双方还激动。 阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。 不问缘由双方各打五十大板。 以工作繁忙为，把问题推给别人。 导致双方都攻击你 缩小问题的严重性。 在处理冲突过程中，转换了话题。 表现出不耐烦、不高兴的情绪。 把这些注意点都把握好，你就能成为一个处理冲突的专家。只有有效地解决有害的冲突，整个部门的绩效才会有更大的发展。 【本讲小结】 本讲介绍了如何处理冲突。首先，讲解了冲突的概念、产生冲突的原因、有效冲突和有害冲突、冲突的五个阶段；其次，介绍了处理冲突的五种策略，即暴力策略、回避策略、迁就策略、协作策略、妥协策略；然后，分别介绍了各种策略的特点、缺点、采用的依据和运用时机；接下来，提出怎样处理部门之间的冲突，以及怎样安抚脾气暴躁的员工；最后，列举了作为调停者要注意避免的一些错误。只有有效地处理好部门内部和部门之间的有害冲突，才能保证部门的和谐与合作，作为部门经理，必须掌握处理冲突的各项技巧。

查看详情>> 第9讲  如何做优秀的教练 【本讲重点】 部门经理要扮演的角色 辅导策略 正确认识授权 合理运用授权 部门经理要扮演的角色 作为部门经理，很大的一个职责就是做员工的教练，让员工的成绩能够提高，让员工可以承担更多的责任，从部门和公司的角度认可员工的成就，并且回报他们的努力。下属能力越强，部门经理的工作就相对越轻松。经理要充分认识到培训的重要性，并知道在什么时候给谁做什么培训，以及如何做，如何反馈培训的效果等。 部门经理的角色 培训者的角色 部门经理在日常的工作中做相应的培训和辅导，效果是最好的。 解决问题的角色 作为部门经理，要帮助员工解决工作中所遇到的各个方面的问题。但是不要包办，而是引导员工自己找到解决问题的方法。 宣传者的角色 不仅要做好工作上的教导，同时还要做好企业文化和价值观的宣传。在可能的情况下，将下属也培养成一名对内对外都出色的宣传者。 职业辅导的角色 部门经理同时要帮助下属对自己的职业生涯做出相应的规划。从管理者的角度给予下属个人发展的客观的建议。

查看详情>> 【案例】 一家培训公司的老总非常开明，他有一个部门经理，工作能力很强，成绩很优秀，在这家公司工作了一段时间之后，这个部门经理跟老总提出辞职，打算自己出去开一家培训公司，这位老总并没有阻止他，反而对他给予很多支持。后来，这两家培训公司联合起来做市场，由竞争变成合作，占领当地培训市场的90%份额。原来这家培训公司只能做到40%左右的市场份额，由于老总的开明促成了两家培训公司的合作，提高了各自的市场竞争力。 了解竞争 对手了解竞争对手，做到知己知彼，才能百战不殆。部门经理要了解有哪些竞争对手，他们的实力如何，竞争压力在什么地方，从而采取相应的对策，在竞争中取胜。 【本讲小结】 本讲介绍了部门经理怎样行使权力和树立威信。首先，提出了行使权力的四个必备能力，即自律能力、沟通能力、影响能力和协调能力；然后，列举了在行使权力过程中常见的五个误区；接下来，分析了权力和威信的关系，明确指出权力不等于威信，部门经理要妥善处理与下属的关系；然后，讲解了影响威信的因素，包括内因和外因的各个方面；最后，介绍了树立威信的八个办法。部门经理要掌握树立威信的方法，在下属中树立威信，才能更好地开展工作，更有效地带领团队前进。